渠道品牌崛起成大势所趋 地板产品品牌如何应对

现在只要一提到“渠道品牌”四个字，在地板企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。当前的地板产业，企业想获悉经销商的动向，就像经销商想提早了解经销政策的心情一样迫切。与当初苏宁、国美崛起时的情形一样，面对宇森行、大庄、柏林、李洋等区域超级经销商品牌的日益壮大，地板企业的心态变得越发复杂起来，是扼杀？是扶持？是关注？是联合？……每个企业都在私底下打起了自己的算盘。

地板“渠道品牌化”真的是大势所趋吗？

在现代商业背景下，品牌的巨大能量让越来越多的渠道经销商越发按捺不住内心的冲动，“以公司化的运营方式为体制保障，打造强势的商业品牌”，是包括地板行业在内几乎所有经销商的梦想。平心而论，这的确是一个激动人心的大想法，而且前面又有“苏宁”“国美”的榜样，看上去，一切都待水到渠成。然而，虽然大家都被这种渠道品牌化运作的诱人前景吸引着，但真的是所有地板经销商都能抓住这个机会吗？换言之，虽然诸如大庄、柏林等区域强势渠道品牌已经小成气候，可谁又能预言它们真的能如同“苏、美”一样遍地开花呢？况且，苏宁、国美的成功几乎可以说是踏着其它“先烈”的尸体上拼杀出来的。对于地板行业而言，到底具备怎样条件的经销商才最适合去打造自己的渠道品牌？而且，怎样才能确保自己能够最终“剩出”为本行业的“苏宁”“国美”？

本文将从地板渠道品牌产生的根源及其未来发展趋势的角度，结合全球化背景下其他行业的案例启示，探讨出一套以地板企业为诉求主体的系统创新方法，致力于解决渠道品牌突然强势情况下，产品品牌如何与渠道品牌有效对接的难题。

驱使地板渠道品牌崛起的两大产业因素

产业集中化趋势使渠道品牌的崛起成为必要   任何产业的发展都必然经过从零散到集中的过程，经济学上将这一过程称之为产业的“成熟周期”。在中国，整个产业价值链成熟的时间并不是同步的，一般意义上，集中化的趋势会首先出现在上游的生产制造企业，这是因为在生产制造型企业，所需资源是显而易见的，像资本、原料、设备、规模、员工等等都是看得见摸得着的，所以在运营竞争的过程中，这些生产资源向优势企业集中的速度会更快，当行业可见资源在生产制造型企业的优化集中基本完成时，整个行业就只会剩下数个规模实力相当、分为若干层次的企业群，对于这些企业群体而言，下一轮首当其冲将要面临的就是品牌运营层面的竞争。

当所剩无几的生产制造型企业将竞争重点转移到品牌层面时，伴随着这一过程的推进，消费者对产品品牌的意识也逐步强化起来，普通的消费大众会跟随着产业塑造的“指挥棒”首先接触到行业中的产品品牌，并有意无意地加深对这些品牌的印象，因而在做出购买决策时，也会首先直奔产品品牌而去，这一阶段，产品品牌就显得优先重要起来，有的人喜欢海尔，有的钟爱长虹，只要能买到中意的品牌，至于在哪里买就显得不那么重要了，对产品品牌的偏好掩盖了渠道的功能性作用。所以，在这一阶段，各厂家都在着重产品品牌的塑造，以增加消费偏好，与此同时，作为产品品牌塑造内容之一的单一品牌专卖店模式也如同雨后春笋般一下子都冒了出来。

然而，消费大众的变化总是来得太快，当他们对行业的熟悉程度与日俱增，而对产品品牌的偏好又变得并不十分强烈时，现场的直观感受与消费知识的获取转而变得优先重要起来，比如说，当海尔、海信、长虹、康佳这几款彩电品牌在消费者心目中区隔并不明显时，专卖店的单一品牌、有限产品的“现场”就已经无法满足需要了，消费者需要在现场的反复比较感受中，对“看起来差不多”的产品品牌做出临时决策，于是，市场对整合上游生产制造企业的规模型渠道品牌的需求由此产生了。

纵观这一系列过程的变化，我们可以发现产业集中化实际上首先是生产资源的整合，然后紧跟着产品品牌的单一竞争，最后发展成为产品品牌的整合，生产企业是这一过程的引导者，而真正的幕后推手是市场需求。企业虽然主导了这一过程的开始，而它的发展趋势却不是生产企业所能够控制的，产品品牌的整合任务最终交由渠道品牌来完成。

总之，不管怎么说，由市场需求推动的产业集中化趋势，在根本上对渠道品牌提出了要求，并为其诞生创造了先天条件。还是以家电行业为例，正是因为经过十几年前那几次中国家电的行业集中化运动（价格战、家电同业同盟等现象均成为当时社会的热门话题），客观上为苏宁、国美的诞生开辟了充裕的产业大环境。对照而言，地板行业仿佛也能从中寻找到自己的影子。

经销商自主意识使渠道品牌的崛起成为可能   随着产业资源向优势企业的集中，那些规模实力弱而且缺乏独特核心能力的生产企业被迫出局，而曾经为这些出局企业提供经销代理的渠道商们也开始纷纷寻找出路。要么找到下一家企业，继续从事品牌的独家代理销售，要么涉足生产行业，跨越价值链环节，使自己也变身成为上游生产厂家中的一员……，生产制造型企业的集中化趋势改变了传统意义上厂商之间的关系和力量对比。

而对于那些经销网络掌控能力强的经销商而言，如何最大化挖掘自有网络的价值，是他们思考得最多的问题。其他行业渠道品牌的成功，也深深刺激了他们的神经，实际上领先的地板经销商早已开始了他们的尝试：多厂家多品牌的代理，多家门店的设置管理，对下游分销网络的强势掌控等等，以公司化为基础的地板“渠道企业”已经崭露雏形。

依照美国管理大师迈克尔•波特在其价值链分析模型中的阐述，随着现代商业的发展，渠道经销商作为产业价值链中一支独立的商业力量，伴随着其自身的不断壮大，必然会对整个产业价值链关系及留利分配提出相应的权利主张，在企业产品品牌独家代理时期，这一主张主要表现为要求厂家在经销政策及服务支持上的最大化配合，到了渠道品牌崛起时代，权利主张就转变为要求确立完全平等的商业伙伴关系，更甚者则如同苏宁、国美一样，以最大化的企业产品铺货展示为砝码，挤压上游厂家利润空间，改写价值链留利分配格局以达到壮大自我的目标。当然，这种令众多经销商羡慕的“理想状态”并不是所有人都能达到。包括地板产业在内，渠道品牌的打造绝对是一个耗时间，耗精力并且需要不断在形式上进行探索的新兴商业模式，不要说在新模式下如何与厂家确立新型的合作关系，就光资金实力与管理能力，对目前地板经销商而言都是一个不小的挑战。       

趋势判断本身就是一种应对方式

虽然，并不是所有经销商都能成功打造出自己的渠道品牌，然而，即便是极少数能成功，对地板企业都是一种前所未有的考验。趋势的力量不可小觑，地板产业只需要苏宁、国美中的任何一个，都足以改变整个行业厂商关系格局的版图。所以，对于渠道品牌将如何取得成功的判断，就成为地板企业系统应对的先决条件。

综合分析一下，在现有条件中，最有可能实施渠道品牌战略并取得成功的经销商无外乎具有以下特征：首先，具有区域范围内强大的资金实力与规模，为后续的模式复制准备了充裕的物质能力；其次，率先行业进行多厂家、多品牌的区域代理运作，具有多家门店及对下游分销网络的掌控能力；第三，对公司制企业的管理运营进行了初步探索，积累了渠道品牌的组织运营及制度运营的相关经验。事实上，这并不意味着具备以上条件的经销商就一定能获得成功，只是说明，未来的地板渠道品牌在这里面出现的几率最大，当然，这还必须加上经销商自身强烈的自主意识与科学的实践精神。

在这里，我们不妨预测一下未来地板渠道品牌成功崛起的可能路径，以资研究分析之用。与苏宁、国美过于强调单店产出不同，以地板超市、卖场为主要形式的未来地板渠道品牌模式，更加注重模式
整体的成功。该怎么来理解这句话呢？家电与大建材行业一样，自身产品品类的丰富多样性，能够保证单店的足够规模与资金收益。而地板超市、卖场由于产品展示的需要，未来可能在单店面积上与家电卖场不相上下，但苏宁、国美每日单店天文数字般的资金流量，是地板行业无论如何也无法达到的，即便可能，也只有把其他家居建材也拉入店内，成为百安居、好美家等建材超市的另一个“翻版”。

对于地板超市、卖场而言，苏宁、国美的运营管理方式或许更具有现实借鉴意义。未来的地板渠道品牌模式，将会在单店有效收益的基础上，加快连锁模式的推广复制功能，快速建立起区域范围内的网络影响力，而成为地板企业进入该地区的不二之选。模式的复制推广形式，可以是自建连锁，也可以加盟连锁，视渠道商自身的资金实力及管理能力而定。因此，模式整体的复制速度与管理质量是影响未来地板渠道品牌真正崛起的最关键要素。

地板企业的系统应对策略

创建渠道品牌的梦想正激励着越来越多的地板经销商为之努力，但更多的地板企业已经清晰地认识到，在渠道品牌崛起不可逆转的状况下，地板制造企业应该系统探索出相匹配的产品品牌应对之道，因为，渠道品牌将不再满足于传统意义上“产品品牌孤独承销者”的角色定位，而新型的厂商关系也是在双方力量不断博弈平衡中达成统一，在新型伙伴关系尚未确立起来之前，地板企业应从产品、运营资源、营销的角度系统思考未来的应对策略。

定制化产品   即使未来渠道品牌实力变得再强大，地板企业也不可能对之完全依靠而放弃自有的传统渠道，以建材市场专卖店为代表的传统经销商短期内也不可能被完全替代，因此，地板企业最现实的做法是，将之视为开拓市场、增加铺货、实现动销的一条通路，一条具有一定独特性的通路。在产品策略上，地板企业应采取更灵活的适应性支持方式，定制化产品（专供产品）就是一个不错的选择，就像白酒行业的酒店专供、商超专供等定制型产品一样，这样操作的好处是，能有效避免各渠道之间的价格冲突，并凸显对特殊渠道的支持，通过厂商共同为定制产品培育市场，来增加渠道品牌对企业的依赖。当然，为了确保厂商之间稳固的伙伴关系，仅靠若干定制型产品是不够的，配合一般性的畅销材种、花色产品以完整产品线供应，是最保险的做法，至于特殊渠道的终端表现价格及留利空   间的设计，就得双方根据实际情况协商决定了。

资源共享  既然渠道品牌想要获取平等的商业关系，那么，不妨就将其当作常规的商业合作伙伴，开放式地思考全方位的资源配合与营销合作，这可能对地板企业决策者的心理接受能力是一个考验，但对在新形势下企业不断创新实现竞争优势不无裨益。例如，在厂家设库的区域市场与渠道品牌共享仓储、物流资源，这既可以缓解渠道品牌的资金压力，也可以替厂家分担一部分营销费用。诸如此类的共享资源还有很多，例如商业信息、售后服务等等，当然，共享的范围与程度以及费用分摊比例还是得双方协议确定。

营销合作  另外，厂家可以通过辅助性的营销配合（如活动促销、小区人员推广等）获取在渠道品牌中的各种优先权（诸如更好的位置，更卓越的展示空间，产品品牌活动展示月等等）。在这过程中，对渠道品牌做出适当的营销资源倾斜也是十分必要的，把它当作一种正常的对经销商渠道的前置性投入，这对稳固合作关系大有好处，毕竟，以公司制度运营为基础的渠道品牌的忠诚度比传统经销商要可靠得多。

“融入狼群，与狼共舞” 对地板企业而言，应对渠道品牌崛起的最好方法就是让自己也投身其中。除了左思右想应对策略之外，何妨把自己也变身成为渠道品牌这一创新力量中的一部分呢，以参股或独资的形式创建自己的渠道商业品牌，把其他厂家的产品品牌引入到自己的渠道阵地中来，这是一个大想法，领先的地板企业已经开始行动了，数个区域强势企业已在本埠市场创建了超级旗舰店（除经营自有产品品牌外，还代理其他），不得不承认，中国地板企业的行动速度真的很快！

严格意义上讲，地板渠道品牌突然崛起这种提法并不十分科学，但为了增加地板企业对这一问题意识的紧迫性，最后还是使用了“突然”一词。在全球化商业背景下，中国地板产业还会出现越来越多的新事物新问题，渠道品牌，充其量只不过是其中一个比较具有典型性的代表而已，我相信，下一个十年，地板行业必将诞生另一个“苏宁、国美”，机遇摆在每个人的面前，但最后胜出者，一定是具有使命感，具备广阔的行业视野和高度，对新游戏规则有清醒认识，并为此做好充分准备的人。

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